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社長、その評価制度では失敗します!【前編】

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社長、その評価制度では失敗します!【後編】

社長、その評価制度では失敗します!【後編】

明けましておめでとうございます!
今年も【無料レポート】と【コラム】を充実していきますので、
少しでも貴社の経営にお役立て頂ければ幸いです。

 

前回は研修が優秀な人材育成に有効であっても
優秀な人材を定着させるには至らないということ、
優秀な人材を定着させるのが“人材育成のための人事評価制度”であることをお伝えしました。

 

今回は人事評価制度がなぜ優秀な人材を育成し、
従業員の定着につながるのかについてお伝えします。

 

唐突ですが貴社にとって“優秀な人材”とはどのような人材でしょう。
学歴が高い、特別なスキルを持っている、
外れてはいないと思いますが、貴社が求めている人材ではないと思います。

 

貴社が求める人材はひと言でいうと・・・

 

“経営者の代わりとなる人材”

 

・・・ではないでしょうか。

 

それはリーダーシップがあり、任せられる人材であると思います。

 

このように考えると“人を育てる”評価制度の大事なポイントは
給与体系も然ることながら、会社のミッション・ビジョン・理念と紐付いていることです。
この3つの定義は非常に重要なポイントなので
下記の動画セミナー(約3分)で是非ご確認ください。

 

http://ameblo.jp/lanchester1970/theme2-10046212072.html#main

 

人事評価制度を考える上でこの3つの定義が重要になるのは、
企業が従業員に提供できる2つの幸せの内のひとつが“自己実現の幸せ”だからです。
企業の進むべき方向と従業員の進みたい方向が一致して、
はじめてパートナーとして手を取り合うことができます。
当たり前ですが、従業員は決してお金だけではついて来ません。

 

逆に従業員がこの3つの定義を理解し、
強い気持ちで賛同していればお金では働かなくなります。
誤解を恐れずに申し上げるとお金では働かない社員が優秀な社員とも言えるでしょう。

 

そしてもうひとつの幸せが“経済的幸せ”です。
従業員の給与はどのように考えれば良いでしょう?
ここでは詳細の説明を割愛しますが、
結論から申し上げると年功序列・業績給・役職休などの要素を
バランスよく配分し決めるべきです。

 

良くある話ですが、優秀な人ほど

 

「できない上司の方が給与が良いからやってられない」

 

と言って会社を辞めてしまいます。

 

組織が少し大きくなると、このような現象に気付いていない経営者の方もいらっしゃいます。
業績や過程などをしっかり認めた上で評価することがとても重要です。

 

そうすると

 

「この会社はわかってくれている、評価してくれている」

 

と思って、優秀な人材が定着するようになっていきます。

 

このように人事評価制度は定性面(会社の方向性)と定量面(給与)の2軸で
考えることが重要ですが、更に“信賞必罰”であることが必須です。
昇給・昇格があるのは当然ですが、減給・降格の基準がない企業が多く見受けられます。

 

◆優秀な会社は・・・
“昇給・昇格と減給・降格がある会社”

 

◆優秀でない会社は・・・
“減給・降格がない会社”

 

減給や降格の定義がないということが、
いかに優秀な社員のやる気をそいでしまうかご存知でしょうか?
これは優秀な社員が辞めてしまう大きな要因となり、
企業に大きな損失をもたらしてしまいます。

 

減給や降格の定義がないということは
経営者の方が思っている以上に大きな損失をもたらします。

 

例えば・・・

 

・優秀な社員のやる気をそいでしまうこと
・優秀な社員が辞めてしまう大きな要因となってしまうこと
・社員が定着しないこと
・教育が垂れ流しになってしまうこと

 

・・・などです。

 

このように考えると評価の基準はなくてはならないものと言えます。

 

更に評価の基準を明確に設けることで、
会社が従業員に求めるものを可視化することができ、
従業員も求められているものが理解しやすくなります。
これによって会社と従業員の間での食い違いを防ぐことができ、
意思の疎通が円滑になります。

 

例えば、従業員のポジションごとに求められるものは異なるわけですが、
予め基準が定められていれば、入社したての社員でも
マネジャーや役員に何が求められているのかがわかるわけです。
併せてこれらの項目が企業のミッション・ビジョン・理念(成功する企業経営3つの定義)と
紐づいていれば“優秀な人材”が育たないわけがありません。

 

そして企業経営は統治することができなければ、
経営(マネジメント)が成り立ちませんが、
この人事評価制度によって統治することができるとすれば、
人事評価制度は制度ではなく“経営ツール”であり、
人財育成ツール”であるとも言えます。
しかしながら、このことに気付いている経営者の方は少ないように思います。

 

最後にコストの部分に触れておきたいと思います。
この「人事評価制度の考え方」の冒頭でもお伝えしましたが、
研修などを否定しているわけではありません。
むしろ、

 

“世の中のほとんどの産業がサービス業と化している”

 

と思っていますので、人材教育で売上が上がるのは事実です。

 

しかし、誤解を恐れずに申し上げると、
研修を年間数回実施し続けるよりも、しっかりした評価制度を短期で導入して、
運用・定着させてしまった方が研修ほどのコストはかかりませんし、
貴社の期待する“優秀な人材”が早く育つと思っています。
この点も人事評価制度を見直す、もしくは新たに導入するメリットと言えるでしょう。

 

いかがでしたでしょうか?
【後編】は少し長くなってしまいましたが、
前編と併せて人事評価制度の考え方をご理解頂けたと思います。

 

では、どのように評価制度をつくれば良いのか、導入手順やコストは?
という点に関しては実際に導入されている評価制度のサンプルを
セミナー会場で是非ご覧ください。

 

既に多くの中小企業(2012年1月現在、約100社)で
実際に使用されていますので・・・

 

・コストパフォーマンスが良い
・短期間で導入できる
・人が育つ

 

・・・理由がおわかり頂けると思います。

 

最後までお目通し頂き有難うございました。
セミナーでお会いできることを楽しみにしております。

 

※セミナー情報は下記のブログで随時更新しております。
http://ameblo.jp/lanchester1970

 

※ご意見・ご感想などございましたら下記フェイスブック・ページから
【日刊工業新聞のコラム:〇〇について】
としてご投稿頂ければ幸いです。
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経営コンサルタント 中丸秀昭
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新・経営コンサルタント協会 理事
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※上記コラムはブログを加筆修正したものです。

 

社長、その評価制度では失敗します!【前編】

こんにちは!中丸秀昭です。

 

今回は2012年の年明け1/12(木)に開催される、
【新春セミナー】
“人が育ち業績アップにつながる人事評価セミナー”
に先駆け、人事評価制度の考え方を2回にわけて
お伝えします。

 

セミナーの詳細は下記をご覧ください。
http://www.kibanken.jp/nikkanbla/expert/category45/category44/entry158.html

 

良くも悪くも成果主義などと呼ばれている制度がありますが、
そもそも人事評価制度は何のためにあるのでしょうか?・・・

 

経営者の視点で見ると人件費を削減するため?
誤解を恐れずに言えばそれもひとつの理由でしょう。
従業員の視点で見ると公平な給与支給のためとも言えます。

 

全ての施策・手段が会社の目的を達成するためにあると考えれば、
人事評価制度は人材育成のためにあると考えなくてはなりません。
これは大企業・中小企業ともに当てはまります。

 

ところが、人材育成を考えた場合、
大企業と中小企業では全く話が違ってきます。
それは入社の段階で大きな違いがあるからです。

 

大企業は認知度も高く、最初から優秀な人材が入社してきますから、
ある一定のレベルは満たしていると考えられます。
そして、入社して来る人のスタンスは「入社させてください」と言って来るわけです。

 

ところが、慢性的な人材不足に悩まされている中小企業ともなると、
大企業に比べれば人材を選べる状況にはありません。
人手不足の中で「うちに来ない?」というスタンスになってしまいます。
この両者の違いは後の人材育成に大きな影響を与えます。

 

では、なぜ人材育成が必要なのでしょうか?
それは経営者が経営に専念するため、経営者が現場を離れるためです。
良く「経営者は現場を知らないといけない」ということを聞くと思いますが、
「経営者が現場にいなければならない」ということではありません。
経営者は現場監督ではありませんから、
経営者が現場にいなくてもまわる組織にしなければなりません。

 

だからこそ人材育成によって任せられるスタッフを育てなければならないわけです。
ある程度の規模になったら経営者は現場から離れ、
経営の仕事をしなければ企業の成長が止まってしまいます。

 

では、任せることができる、優秀な人材を育てるにはどうしたら良いのでしょうか?
人材育成というと教育という考えから
「定期的に研修をすれば良いのでは?」
と思われる方もいらっしゃると思いますが、私はそうは思いません。

 

もちろん研修を否定しているわけではありません。
むしろ賛成です。
私も上場企業様の研修講師をしていますから。
研修を定期的に実施することができないのであれば、
不定期にでも実施した方が良いと思っています。

 

ところが、研修では人材を育てることはできても、
人材を定着させることはできません。

 

ポイントは・・・

 

“育成した優秀な人材を定着させること”

 

・・・です。

 

研修を継続的に行うと確かにスタッフのレベルは上がっていくでしょう。
しかし問題はその後です。
優秀な人はドンドン優秀になっていき、
そうでない人は置いていかれるという現象が起こります。
スキルやモチベーションによる従業員の二極化です。

 

なぜこのようなことが起きるのでしょうか?
学校では皆さん勉強しますよね?
勉強しないと卒業出来なくなってしまうからです。

 

ところが、会社の場合はどうでしょう?
自分で目標を持って自己研鑽に励む人は成長していきますが、
そうでない人は成長しなくても良いと思ったり、
なるべく関わりたくないと思う人も中にはいるわけです。
このような二極化が起こると教育の垂れ流しになってしまいます。
これは非常に恐いことです。

 

なぜなら・・・

 

“優秀な人ほど会社を辞めてしまい、優秀でない人ほど会社に残る”

 

・・・という負のスパイラルとして現れるからです。

 

これではいくら素晴らしい研修をしても経費の無駄になってしまいます。
教育の垂れ流しを防ぐため、優秀な人材を定着させるために
なくてはならない受け皿となるのが・・・

 

“人材育成のための人事評価制度”

 

・・・です。

 

この評価制度は人件費を削減するためのものではなく、
ましてや結果のみを求める成果主義でもありません。

 

“人を大切に育てる”

 

・・・ための評価制度であると考えてください。

 

では、なぜこのような評価制度が優秀な人材を育成し、
更には従業員の定着にもつながるのか?ということを
年明けのコラムでお伝えしたいと思います。

 

最後までお目通し頂き有難うございました。

 

ご意見・ご感想などございましたら下記フェイスブック・ページから

 

【日刊工業新聞のコラム:〇〇について】

 

としてご投稿頂ければ幸いです。

 

http://www.facebook.com/lanchester1970

 

では皆様、良いお年をお迎えくださいませ。

 

来年も微力ながら中小企業様の発展に全力を尽くしていきます!

 

 

nakamarubannar2017


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