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3 「社員の『やる気』を変える企業改革方法」(コピー)

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3 「社員の『やる気』を変える企業改革方法」

前回、リクルートとキーエンスを例にして、企業が社員に与えられる自己実現の機会は事業開発であると書きました。
今日は、自己実現の内容について書いていきたいと思います。

 

<自己実現に必要なのは、自らの意思>

 

自己実現は、文字通り、自分のやりたいことをすることです。

 

経営者にとって、社員が自分のやりたいことをやってくれるのは、いい場合と困る場合があります。
しかし、仕事によって、社員がやりたいか、やりたくないかは違ってきます。
社員が自ら作り出した仕事は、社員は進んでやります。
しかし、やらされる仕事は進んではやりません。
どうすれば、自ら作り出す仕事を増やせるでしょうか?

 

<管理職が作る 自ら作り出す仕事を考えさせる場>
結論から言えば、社員に考えさせる場は管理職が作るのです。
場の構成要素で重要なのは、ルールです。

 

会社では、当然ですが、管理職の言うことを聞くのがルールです。
では、管理職は何を言っているでしょうか?

 

部下の首根っこを押さえつけたり、「俺の言うこと以外はするな」というルールを設定してはいないでしょうか?

 

管理職は、逆に、「なんでもやりたいことをやれ、責任は俺がとってやる」と言うこともできます。

 

部下としてどちらが「自分で作り出す仕事」をしやすいかは火を見るよりも明らかです。

 

<場作りは管理職づくり>
管理職が、「なんでもやりたいことをやれ、責任は俺がとってやる」と言うためには何が必要でしょうか?

 

それは、経営者が変わることです。

 

極端な話、経営者が、管理職に対して「なんでもやりたいことをやれ、責任は俺がとってやる」と言えば、管理職の行動は変わります。

 

 

<管理職の作り方>
しかし、そうは行かないのが経営です。

 

そこで、会社の目指すベクトルと、管理職のベクトルを合わせることが重要になります。
ベクトルを合わせるのは、非常にシンプルな原則に従えば、簡単にすることができます。

 

それは、「いい会社になる」と経営者が決意することです。
「いい会社」ってなんでしょうか?

 

答えはないのです。

 

経営者が何を目指すかにかかっています。

 

目指すものが共感を得られるようなものであれば、社員の指示を得られるでしょう。
目指すものが共感を得られないものであれば、社員の指示は得られないでしょう。

 

そういうものです。

 

いい会社になる、共感を得られそうな夢をあなたは持っているでしょうか?
そして、それを不退転の決意にすることができますか。

 

次回から、世の中で共感を得られている会社の事例から、「いい会社」のことを考えてみましょう。

 

中村 大介/ 株@水

 

 

 

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